Comienza a preguntar y empieza a liderar

Hubo un tiempo en que, si un jefe te sorprendía hablando por teléfono o conversando con otros en la cafetería, te habría dicho: «¡Deja de hablar y ponte a trabajar!» Hoy, si no estás hablando por teléfono o hablando con colegas y clientes, no estás trabajando. En nuestra época actual, las conversaciones representan muy medio importante para trabajar y liderar.

La gestión de los demás a través de mandar y controlar se ha  convertido en los últimos años en algo cada vez menos viable. La globalización, las nuevas tecnologías y los cambios en cómo las compañías generan valor e interactúan con sus clientes, han reducido drásticamente la efectividad de los modelos de liderazgo puramente directivos que se ejercen de arriba hacia abajo. Los líderes de hoy, deben involucrarse con sus colaboradores de una forma que se asemeja a una conversación natural de persona a persona, más que dar órdenes desde la jerarquía que ocupan. Este estilo de liderazgo se conoce como liderazgo conversacional y la metodología del coaching brinda las bases para sostener y profundizar las conversaciones.

Coaching como estilo de liderazgo

El coaching al servicio de las conversaciones de liderazgo es un tema que se ha venido discutiendo mucho durante los últimos años a nivel organizacional. ¿Por qué? Sencillamente porque el cambio ha sido ineludible y los líderes también han tenido que encontrar nuevas formas para gestionar a su gente. Sobre todo las nuevas generaciones sienten la necesidad de sentirse reconocidas, respetadas y valiosas dentro de sus ámbitos de trabajo.

En una publicación de Melissa Baxter sobre “Cómo gestionar a las nuevas generaciones”, afirma que un estilo de liderazgo más conversacional le da prioridad al trabajo en equipo y a la comunicación abierta. Es vital para animar la colaboración pues ya no es suficientemente liderar a través de instrucciones esperando que los demás las sigan porque alguien está a cargo. Un liderazgo rígido no inspira a las personas a pensar creativamente y proponer soluciones innovadoras frente a los cambios actuales. Esas son razones por las que muchas compañías Fortune 500 han cambiado la forma en que sus líderes gestionan a los demás con el propósito de satisfacer las necesidades y valores de las nuevas generaciones. 

Según Alan Webber, en su artículo “What’s So New About the New Economy” publicado en Harvard Business Review, afirma que las conversaciones son la manera como los miembros de una organización descubren lo que saben, lo comparten con sus colegas y, en el proceso, crean nuevos conocimientos para la organización.

Las conversaciones son efectivas tanto dentro como fuera de la organización. A través de las conversaciones, los colaboradores también crean relaciones con los clientes. Y en un mundo en el que cada vez más clientes eligen, las relaciones que se generan producto de las conversaciones son las verdaderas fuentes de valor. Las conversaciones son el canal para aprender qué es realmente importante para los clientes, cómo se sienten acerca de los productos y servicios de la empresa y cómo experimentan los negocios con la compañía en general.

Según la publicación “Liderazgo Conversacional” de Tom Hurley y Juanita Brown, ambos autores afirman que las conversaciones son y han sido el pulso y el alma misma de las organizaciones. Como señala el biólogo evolutivo Humberto Maturana, vivimos dentro del lenguaje y la coordinación de acciones que el lenguaje hace posible. Desde que nuestros primeros antepasados se reunieron en círculos alrededor del juego, hablar juntos ha sido nuestro principal medio para descubrir intereses comunes, compartir conocimientos, imaginar el futuro y cooperar para sobrevivir y prosperar.

Hoy en día, según Fernando Flores, los resultados de una organización están determinados por las redes de compromisos humanos y éstos nacen en redes de conversaciones. De hecho, la educadora Carolyn Baldwin, afirma que el liderazgo conversacional es “el uso intencional que el líder hace de la conversación como un proceso clave para cultivar la inteligencia colectiva necesaria para la creación de valor tanto de negocio como social”.

El poder de las buenas preguntas

El principal objetivo de un líder debería ser mantener el flujo de la conversación con sus colaboradores. Las conversaciones fluyen cuando pasan de un tema a otro y de un hablante a otro de una manera que se siente fluida y natural. Una de sus herramientas principales para ayudar a las conversaciones a fluir son las preguntas. Es aquí donde entra en juego el coaching para el liderazgo.

Las preguntas condicionan el foco de atención de una conversación. Por ejemplo: ”¿Qué quieres lograr a nivel profesional en esta organización?» es una pregunta sencilla, pero muy poderosa. Es obvio que estás invitando a la persona a hablar, y estás dándole una idea  muy clara de lo que debería hablar (¡su futuro profesional!)

Para que una pregunta sea una buena invitación para sostener una conversación, debe cumplir con sencillas reglas. Veamos una de éstas: procura que sean preguntas abiertas. Estas preguntas le permiten al colaborador hablar extensamente, en lugar de limitarse a una respuesta corta. Cuando hace una pregunta cerrada como “¿Te sientes a gusto en el trabajo?» el colaborador probablemente responderá «Sí» o «No». Como buscas una conversación fluida, una respuesta de una sola palabra no es lo ideal. Pero si haces la misma pregunta de forma abierta, le darás al colaborador una invitación mucho más amplia para expresarse. Cuando preguntas «¿Qué te gusta de tu trabajo?”, el colaborador tiene la libertad de contarte la historia completa de su experiencia de trabajo. Todavía estás preguntando sobre sus gustos , pero lo estás haciendo de una manera que lo invita a compartir.

Cuando un líder invita a los miembros de su equipo a compartir de esta manera, sucede algo poderoso. No solo los invita a ser parte del proceso de lograr una conversación fluida, sino que también les da la oportunidad de mostrarles que está interesado en ellos.

Beneficios del coaching como estilo de liderazgo

Según Borys Groysberg y Michael Slind, en un artículo escrito para Harvard Business Review titulado “El liderazgo es una conversación”, el principal beneficio de este nuevo abordaje es que permite que una empresa grande o en crecimiento pueda funcionar como una pequeña. Al conversar con los empleados, en lugar de simplemente darles órdenes, los líderes pueden retener y reconectarse con algunas de las cualidades – flexibilidad operacional, altos niveles de compromiso y alineación estratégica – que ha permitido a las empresas emergentes sobresalir en desempeño a los rivales establecidos previamente en el mercado.

Adicional a la flexibilidad, otro beneficio del coaching como estilo de liderazgo está en el impacto que tiene en el desarrollo de relaciones basadas en la confianza. La confianza hoy en día es un imperativo para ejercer el liderazgo. La confianza entre los gerentes y los colaboradores abre nuevas vías de contribución y responsabilidad en ambos lados. La confianza entre una empresa y sus clientes crea un vínculo que conduce a mejores productos, mejores servicios y relaciones comerciales continuas. La confianza es esencial hoy en día; sin eso, nada se puede hacer. Dentro y fuera de la empresa, la confianza crea los vínculos invisibles que unen a las personas y las empresas y convierten las meras transacciones en relaciones. 

Cuando los líderes preguntan en lugar de ordenar, este nuevo estilo produce que la relación entre líder y colaborador avance de lo superficial a algo más personal. Este efecto se logra en el transcurso de la relación, no en el transcurso de una conversación. Cuando comiences a gestionar a otros a través de conversaciones, es apropiado pasar de hablar sobre la economía del país (muy superficial) a hablar sobre las cosas que les gustan en el trabajo (un poco más personal). Probablemente no sea apropiado pasar de hablar sobre la economía a hablar (por ejemplo) su vida en pareja. Este sería un segundo ejemplo de reglas para regir las conversaciones.

De conversaciones espontáneas hasta formales

Según John Whitmore, el líder que aplica el coaching como estilo de liderazgo, puede optar por mantener hasta cierto grado la estructura formal de una sesión de coaching, así como también puede llevar una conversación menos formal que se parece a una conversación normal, sin necesidad de darle luces a sus colaboradores que está usando el coaching como herramienta de conversación.

Más allá del estilo que utilice, lo más importante es generar una conversación que utilice los principios subyacentes del coaching en sus numerosas interacciones diarias. Estos principios son cambio, conciencia, responsabilidad y confianza

Liderazgo conversacional en la práctica

Veamos un sencillo ejemplo que ilustra la diferencia en el liderazgo directivo y el conversacional basado en preguntas de coaching.

“Una colaboradora, María, está trabajando en una tarea que ha comentado y acordado con su líder desde la semana anterior. Se le presenta un problema y se dirige al mismo para hacerle una consulta:

María: Hice lo que acordamos, pero no da resultado.

Líder: Hazlo entonces desde este otro modo.

En este caso no hay preguntas de coaching, hay una directriz. Es decir, una nueva opción de acción en función de los criterios del líder. Veamos cómo esto puede cambiar.

María: Hice lo que acordamos, pero no da resultado.

Líder: Estoy por entrar a una reunión. Permíteme hacerte dos preguntas: ¿Averigua exactamente dónde y cuándo se produce el problema? ¿Qué solución propones para corregirla? Cuando termine regresaré para ayudarte a solucionar esto si aún no lo has logrado.

Veinte minutos más tarde regresa el líder.

María: Ya tengo una solución. Todo va sobre ruedas.

Líder: Excelente. ¿Cómo lo resolviste?

María: El problema era éste y lo resolví así.

Líder: ¿Hay alguna consecuencia que esta solución pueda generar?

María: No he tenido inconvenientes, lo he comprobado.

Líder: Me parece bien. ¡Te das cuenta de lo que eres capaz!

En esta breve interacción se ven los principios del coaching en acción. En primer lugar, hacer un cambio para mejorar las cosas. Es a través de preguntas que el líder invita a la colaboradora a encontrar las respuestas y con esto eleva sus niveles de conciencia o conocimiento. La responsabilidad está en la capacidad de otros de responder ante las situaciones que se presentan. De hecho, en inglés se traduce en “responsibility”, un término compuesto por “response” y “able”, que no es más que “capacidad de respuesta”. Por último, se refuerza la confianza de la colaboradora al haber encontrado sus propias respuestas.

En conclusión

El coaching como estilo de liderazgo exige un enfoque completamente diferente del líder con su gente. Con demasiada frecuencia, muchos líderes cumplen con el papel de bomberos y con buena intención terminan apagando todos los fuegos para que las cosas sucedan. El agua que utilizan proviene de su propio reservorio de órdenes y directrices. Son incapaces que dedicarle el tiempo necesario a sus subordinados para acompañarlos en sus procesos de desarrollo a través de preguntas que los van a empoderar para llevar a cabo las tareas de forma efectiva mientras refuerzan su confianza.

Cuando un líder incorpora el coaching dentro de su repertorio de herramientas de liderazgo, los colaboradores asumen más responsabilidad y liberarán al líder de la tarea de solucionar todos los problemas urgentes y le permitirán ocuparse de aquellos asuntos que sólo él/ella puede abordar: diseñar la visión general a largo plazo, analizar posibles estrategias para alcanzarla, planificar, desarrollar a otros en el proceso y mucho más.